Bilancovanie, hodnotenie, závery, poučenie aj nové výzvy. To všetko by malo vyplynúť z koncoročného hodnotenia zamestnancov. Skutočne efektívne však bude len za istých podmienok.
Podmienkou efektívneho a zmysluplného koncoročného hodnotenia pracovníkov je celoročné priebežné sledovanie premenných, ktoré boli na začiatku roka jasne vytýčené, pomenované a dajú sa kvantifikovať alebo iným spôsobom merať. Ak toto u vás v spoločnosti zavedené nemáte, nemusíte sa vzdať koncoročného hodnotenia, ale malo by vyzerať inak.
Okamžitý zásah
Čakať 6 alebo 12 mesiacov na to, aby ste zamestnancovi povedali, s čím ste nespokojný, alebo ho naopak pochválili, je prežitok. Najmä preto, že táto stratégia nefunguje efektívne.
„Hodnotenie, ktoré sa ráta, je hodnotenie v reálnom čase. Teda také, ktoré nastane bezprostredne po aktivite alebo aktivitách zamestnanca, ktoré sú hodné povšimnutia či pochvaly, alebo si vyžadujú nápravu. Nebudete predsa čakať niekoľko mesiacov, aby zamestnanec zmenil štýl práce, ktorý nie je vyhovujúci,“ povedala Lívia Bachratá, riaditeľka pre Public Affairs v spoločnosti Edenred.
Ideálne je, ak sa zamestnanci dozvedajú spätnú väzbu od svojho nadriadeného priebežne na týždennej báze. A to buď na osobnom, alebo aj na online stretnutí, v krajnom prípade telefonicky.
Neodporúča sa komunikovať tieto veci mailom alebo v inej písomnej podobe, pretože písaný text môže byť nesprávne pochopený, nedá sa naň bezprostredne reagovať a najmä je veľmi neosobný.
List pre zamestnancov
„Tiež platí, že pochvaly sa udeľujú verejne, ale prípadné pokarhanie alebo aktivity, ktoré si vyžadujú od zamestnanca nejakú nápravu, by sa mali komunikovať medzi štyrmi očami. Ak je cieľom nadriadeného dosiahnuť u svojho človeka lepší výkon, verejné karhanie, nebodaj ponižovanie, určite nie je cesta,“ ponúka ďalšiu radu L. Bachratá.
Koncoročné hodnotenie môže byť písomné v dvoch prípadoch. Po prvé, ak boli vo firme nastavené merateľné ciele. Vtedy sa dajú aj písomnou formou, pomocou grafov, percent a podobne, zhodnotiť výkon a dosiahnuté ciele. „Ani v tomto prípade by však nemal chýbať osobný záver, v ktorom zaznie pochvala, povzbudenie, nádej,“ pokračuje L. Bachratá.
V niektorých firmách sa veľmi osvedčil osobný list nadriadeného svojim zamestnancom. Každý dostane svoj. Časť textu je rovnaká u všetkých adresátov – istá forma poďakovania, vymenovanie dosiahnutých cieľov, úspechov, zdolaných výziev – a časť textu je veľmi osobná. Týka sa konkrétneho človeka, toho, ako ho nadriadený vidí, čo si na ňom cení, prípadne, aké zmeny by uvítal. Takéto niečo nie je, samozrejme, možné, vo veľkých korporátoch, ale v menších firmách alebo tam, kde sa pracuje v tímoch, je to veľmi efektívny nástroj koncoročného hodnotenia a spätnej väzby.
Zaslúži si odmenu každý?
„Takýto list by mal byť odovzdaný osobne jeho autorom adresátovi. A spolu s ním môže zamestnanec dostať aj koncoročnú odmenu – samozrejme, v závislosti od jeho výkonu. Okrem finančného ohodnotenia pôsobia na zamestnancov a ich rast veľmi motivujúco nefinančné odmeny, ktoré môžu mať napríklad na benefitnej karte Edenred,“ dáva tip riaditeľka pre Public Affairs z Edenred.
Je presvedčená, že nejakú formu odmeny a poďakovania si pri koncoročnom hodnotení zaslúži každý zamestnanec. Dokonca aj taký, ktorý nepodával najlepšie výkony alebo sa chystá z firmy odísť. „Nemusí to byť odmena vysokej hodnoty, ale ak je to raz zamestnanec, mal by byť braný ako súčasť tímu, pretože akékoľvek vylučovanie a segregácia tím a v konečnom dôsledku aj firmu, oslabujú,“ dodala L. Bachratá.
Aby hodnotenie rozvíjalo
Pri hodnotení je mimoriadne dôležité používať presné slová a výrazy. Nestačí povedať, že je niečo super, dobré, priemerné, podpriemerné. Pretože toto sú veľmi vágne a neurčité slová. Presné pomenovania pomáhajú v komunikácii aj v dosahovaní cieľov.
Rozvíjať zodpovednosť a zlepšovať pracovný výkon zamestnancov pomáha aj stratégia, pri ktorej nehodnotí iba nadriadený vymenúvaním tvrdých faktov a dát, ale priestor je ponechaný aj druhej strane. Ako sa zamestnanec vidí? Ako by sa ohodnotil? Čo by bolo potrebné urobiť, aby sa dali dosiahnuť stanovené ciele?„V neposlednom rade je dôležité, aby si svoju mieru zodpovednosti priznalo aj vedenie. Ono musí samé pred sebou otvorene zhodnotiť, či boli ciele vytýčené správne, či k ich naplneniu zvolili vhodné stratégie a či časť nelichotivých výsledkov nepadá aj na ich plecia. Práve návrhy z druhej strany, teda od zamestnancov, neraz pomôžu nastaviť lepšie ciele aj lepšie stratégie. Dobrí lídri sú návrhom zdola otvorení. Každej firme želám, aby mala alebo aby si dokázala vychovať dobrých lídrov. My v Edenred v tom budeme radi nápomocní,“ uzavrela L. Bachratá.
